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No cambies de vida, cambia de trabajo

César Alonso Peña — Sun, 18 May 2008 16:16:00 +0000

Hace un mes hice una anotación con el título Si tu trabajo consiste en resolver marrones y tu vida es gris, cambia de trabajo que empezaba con un curioso anuncio de Expansión&Empleo:

“Si tu trabajo consiste en resolver marrones…
tu vida terminará siendo gris.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

Pues hay más anuncios interesantes:

“Si tardas 2 horas en llegar a tu trabajo…
pierdes 528 horas de tu vida al año.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

“Si tu trabajo no tiene horarios…
te están robando tu vida privada.
No cambies de vida. Cambia de trabajo”

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Síntomas que te indican que debes cambiar de trabajo

César Alonso Peña — Sat, 22 Mar 2008 18:05:00 +0000

Ayer leía en El intermediario que un amigo del autor estaba harto de su trabajo, de su jefe y no sabía qué hacer.

Luis Gómez-Lubén le da como primer y último consejo que, si las posibilidades económicas y profesionales se lo permiten, hay que “salir” de la situación y, por tanto, de la empresa. Además, en el momento que uno toma la decisión, el problema se ha terminado…Si queréis, empieza otro, que es buscar un nuevo trabajo, pero la mala situación profesional, que es mucho más angustiosa, se termina en el mismo instante que uno decide que su etapa en ese “equipo” ha terminado.

Pero lo más importante, es conseguir no llegar nunca a esa situación de hastío, cabreo, desesperación. Como algunas enfermedades, lo importante es detectarlas en su primera fase y, para ello, observar los síntomas y, si son suficientemente claros, “emigrar” a sitios con ambientes más saludables.

A continuación, os doy una relación de síntomas que, a partir de cierto nivel de responsabilidad, nos tienen que hacer pensar en “cambios de aires”:

Ciclos de más de cuatro-cinco años en el mismo puesto directivo dentro de la misma empresa son muy raros, salvo que uno sea accionista o máximo ejecutivo.
Subidas salariales mínimas (IPC o similar) durante más de dos años indican poca confianza
“Congelación” de bonus es un síntoma, también, muy negativo
Si nuestro jefe se va o se jubila, nos “fichan” a alguien de fuera de la empresa en su lugar y no nos ofrecen nada distinto a lo que hacemos, pensemos que es momento de “levar anclas”
Si a nuestro jefe le ponen un “nuevo” jefe con perfil controlador, indica que no se fían mucho de él y, consiguientemente tampoco, de nosotros.
Si nos enteramos de algún proyecto importante en los “pasillos”, por un cliente, por un compañero, etc. sin que nadie nos haya informado directamente, pensemos en la “retirada”.
Si nuestro jefe se “reserva” temporalmente algún cliente, algún proyecto, etc. y nunca llega el momento de “cedérnoslo”… es que no hemos cumplido sus expectativas
Cuando los “jefes” empiezan a evitarnos, a hablarnos sólo de trivialidades, a no convocarnos a reuniones,… entonces ya es momento de negociar una salida digna… e “indemnizada”

Los cambios de trabajo son sanos para las personas y para las empresas, se despiertan ilusiones, aparecen nuevas ideas que crean valor, somos más creativos y dinámicos. Hemos cambiado, en el ámbito profesional, seguridad por libertad y la libertad es el bien más preciado del ser humano.

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Cómo afrontar el día con un nivel alto de energía (Gestión de tiempo)

César Alonso Peña — Sun, 21 Oct 2007 22:18:00 +0000

Las personas que ven todas sus futuras obligaciones como una masa de tareas no estructurada, desorganizada, mezclan lo grande y lo pequeño, sin orden ni concierto. Por este motivo, su cerebro está totalmente ocupado procesando multitud de pequeños detalles no relacionados entre sí y les es imposible distinguir lo importante de lo trivial. Esta sobrecarga del cerebro se denomina Flapsi Hapsi.

Si logras evitar este problema, afrontarás el día con un nivel de energía alto, lo que te mantendrá creativo y activo durante la jornada.

¿Cómo puedes mantener alto tu nivel de energía?

Dirígete por objetivos: ten definidos propósitos claros para todo el día, pero que sean realistas. En caso contrario, el resultado será frustrante.

Asigna prioridades a las tareas.

Termina lo que empieces: tener muchas cosas empezadas a la vez descentra el pensamiento. Lo que se completa, da un sentimiento de logro.

Sé amable contigo mismo: dedica unos minutos al día para descansar, pasear o echar una cabezadita reparadora. Verás como así la jornada te cunde mucho más.

Enfrentaté a lo más duro o peor, primero. Deja lo trivial para los momentos de poca energía.

Por otra parte, descarga al cerebro de todas las cosas inútiles que puedas, para que se concentre en lo importante. Ahí van una serie de consejos:

Escribe tus ideas en una lista, en el momento que se te ocurran. Aliviarás al cerebro consciente de carga innecesaria.

Si preparas un plan para el próximo periodo de planificación, antes de que termine el actual, el cerebro subconsciente trabaja sobre el futuro plan sin que te des cuenta y tendrás nuevas ideas para mejorar los resultados.

Si quieres disfrutar de lo que te queda de tarde, al finalizar el trabajo, no te vayas sin dejar todos los cabos atados, aunque sea sólo sobre el papel. Deja la planificación para el día siguiente sobre la mesa para verla mañana a primera hora.

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Fuente: Curso del IESE sobre La gestión del tiempo directivo impartido por Nuria Chinchilla

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La gestión del tiempo directivo (IESE – Nuria Chinchilla)

César Alonso Peña — Sun, 21 Oct 2007 21:51:00 +0000

He estado releyendo un curso del IESE sobre La gestión del tiempo directivo que dio la profesora Nuria Chinchilla, y he recuperado algunos apuntes sobre este tema.

A veces nos parecemos más a una marioneta, dirigiendo a nuestro equipo de forma reactiva, que a un director de orquesta. Y con frecuencia confundimos dirección con improvisación. Nosotros debemos ser quienes controlemos nuestra vida profesional y el tiempo, siendo proactivos.

Una cuestión importante es tener claro que no se trata de hacer más cosas, sino de hacer las cosas idóneas, para reducir el agobio que produce el exceso de trabajo pendiente. Lo que realmente cansa y produce estrés es el trabajo pendiente, no el ya realizado.

La primera causa de nuestra mala gestión del tiempo, somos nosotros mismos, con nuestros malos hábitos y la forma incorrecta de utilizarlo.

Plantéate estas preguntas:

¿Tienes desordenada la mesa?
¿Prolongas a veces el rato para tomar café o para comer?
¿Das largas a las cosas y las pospones?
¿Te detienes frecuentemente durante la jornada a charlar con los colegas de trabajo?
¿Lees artículos que te han tentado, cuando deberías estar trabajando en otras cosas?
¿Realizas llamadas y tareas particulares durante las horas de trabajo?
¿Navegas sin rumbo por internet, chateas o reenvías cadenas de e-mails durante las horas de trabajo?

Según Nuria Chinchilla, si contestas afirmativamente a una o más de estas preguntas, eres culpable de autointerrupciones. Sé consciente de la frecuencia con la que rompes el flujo de tus pensamientos y retardas el avance del trabajo.

Y también, plantéate si tú eres un elemento perturbador para otras personas. Analiza tus llamadas y visitas espontáneas durante la última semana y evalúa si tu objetivo realmente justificaba las interrupciones.

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Los 6 pasos de la delegación eficaz

César Alonso Peña — Sat, 15 Sep 2007 22:30:00 +0000

En Los 10 pecados capitales del jefe avanzaba que “para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que se le debe proporcionar las herramientas adecuadas y al que se controla y evalúa”.

Y el VII Informe Radstad. El talento ante el jefe y sus encargos, va más allá y nos recuerda que el saber delegar es una de las facetas que más aprecian los colaboradores de sus responsables.

Dándole vueltas a ese tema, he recuperado un libro que leí hace años, titulado If you want it done right, you don´t have to do it yourself: the power of effective delegation (Si quieres que algo esté bien hecho, no necesitas hacerlo tú mismo: el poder la delegación efectiva), de la psicóloga Donna M. Genett. En él, se detallaban los 6 pasos de la delegación eficaz, que según su autora, son:

1. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere.

2. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente.

3. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea.

4. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea: Hacer recomendaciones, Informar y poner en marcha, y Actuar.

5. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.

6. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar y lo que se ha aprendido.

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Marca o precio, el eterno dilema que soluciona Kotler

César Alonso Peña — Sat, 15 Sep 2007 17:24:00 +0000

Philip Kotler, el padre del marketing moderno, suele decir en sus presentaciones:

1. El marketing es el arte de construir marcas.

2. Si no eres una marca, eres una materia prima, un producto básico (commodity).

3. Entonces el precio lo es todo, y el único ganador será el que produzca a menor precio.

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Los 10 pecados capitales del jefe

César Alonso Peña — Wed, 12 Sep 2007 17:48:00 +0000

“Toda organización precisa de una compleja cadena jerárquica para funcionar y la calidad de los jefes determinará su eficacia y viabilidad”. Así empieza Manuel Pimentel un excelente artículo en Cinco Días en el que resume el libro Los 10 pecados capitales del jefe, del autor Leo Farachede.

¿Cuáles son los 10 pecados capitales de los que todo jefe debe alejarse?

1. Que el jefe no ejerza como tal. Que no mande, o que, mande demasiado. Por el conocido principio de Peter de que todos ascendemos hasta alcanzar nuestro máximo nivel de incompetencia, muchos de los que fueron eficaces compañeros degeneran al alcanzar puestos de mayor responsabilidad para convertirse en malos jefes. Para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que debe proporcionarle las herramientas adecuadas y al que controla y evalúa. Cuando un jefe no manda, la indecisión comienza a rodar hacia abajo para convertirse en una gran bola de nieve con mezcla de incertidumbre, tedio y desmotivación.

2. Que el jefe mande, pero no lidere. Tomar decisiones, pero ser incapaz de convertirlas en algo que los demás compartan. Existen jefes que parecen empeñados en distanciarse de sus subordinados, lo que hace imposible su liderazgo. Una de las características del líder es su capacidad para crear un equipo. Consigue que el conjunto esté por encima de la suma de las individualidades.

3. El jefe es muy prepotente.

4. Oír pero no escuchar. Escuchar lo que no se quiere oír es incómodo, difícil, pero necesario. El buen jefe que sabe escuchar obtiene valiosa información que le hace cuestionarse decisiones y formas de funcionamiento: tendrá más probabilidades de acierto. No escuchar mata. La empresa que no escucha a sus trabajadores, proveedores y clientes, muere.

5. Peder el control. Ya escribió Albert Einstein que dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás: es la única manera.

6. Anteponer los resultados concretos a hacer las cosas bien. Transmitir que uno quiere hacer las cosas bien, tiene mucho más fundamento que definir el objetivo en una cifra nominal e imponérselo a los demás. En la carrera por la calidad no existe línea de meta, nos recuerda Kearns.

7. No despedir a los empleados o directivos perjudiciales.

8. No pensar antes que nada en los clientes. Aunque todas las empresas dicen orientarse al cliente, el jefe es, en muchas ocasiones, el principal entorpecedor de este noble propósito.

9. Tener miedo, o dividir. El miedo paraliza a las personas y organizaciones. Y, lo que es aún más grave, el miedo a los posibles competidores internos obsesiona a los malos jefes, más pendientes de sobrevivir que de la eficacia de su gestión.

10. Ser injusto. Justicia es el deber de dar a cada cual lo suyo, tarea nada fácil en el seno de una empresa.

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Cómo planificar un cambio de trabajo o empresa

César Alonso Peña — Sat, 21 Jul 2007 16:12:00 +0000

Tras las vacaciones veraniegas, los profesionales vienen con energías renovadas y en muchos casos se han planteado cambiar de trabajo. Para ello, lo primero es focalizar un objetivo y una visión a través de varias preguntas:

¿Por qué quiero cambiar?
¿Cuál es el objetivo concreto que quiero lograr con el cambio?
¿Qué es para mí el trabajo y qué estoy dispuesto a sacrificar por él?

La segunda fase consiste en analizar las cualidades y debilidades personales. Hay que hacer una autoevaluación férrea e implacable:

¿Qué capacidades tengo?
¿Qué conocimientos?
¿Qué tipos de experiencias puedo aportar?
¿Qué carencias tengo que eliminar lo más rápidamente posible?

La autoevaluación no puede ser generosa con uno mismo, sino inflexible: ¿Cuáles son los motivos que me impulsan a cambiar? ¿Las peleas con el jefe? ¿El escaso nivel retributivo? ¿Que ya no estoy aprendiendo nada?

Los valores y motivaciones para cambiar se tienen que confrontar con otras alternativas. ¿Quiero más tiempo libre o más sueldo? ¿Estoy dispuesto a aceptar un trabajo temporal? ¿O por el contrario, no aguanto la inseguridad y la movilidad?

Los sueños y los deseos son el mayor resorte, pero la pereza y la tranquilidad son la tumba de la vitalidad. ¿Cuál es el capital energético del que todavía dispongo? ¿Hasta cuándo estoy dispuesto a gastarlo? La creatividad es un patrimonio genético y cultural que hay que someter a una revisión y manutención periódica.

En la tercera parte hay que ser proactivos y poner en marcha un sistema informativo en tres direcciones: análisis de la demanda de trabajo, de las reglas del mercado laboral y de los instrumentos más eficaces para buscar el puesto de trabajo más deseado.

En el análisis de la demanda de trabajo hay que preguntarse:

¿Qué buscan las empresas?
¿Prefieren perfiles formativos y profesionales altos o bajos?
¿El añadir un máster aporta algo a la oferta?
¿Cuáles son las viejas y nuevas oportunidades formativas que hay que aprovechar?

En la focalización de las nuevas ocasiones que proceden del mercado laboral también hay que añadir las nuevas modalidades de aproximación al trabajo y los instrumentos contractuales previstos:

¿Hasta qué punto estoy dispuesto a cobrar menos por un trabajo que me gusta con una fórmula contractual flexible y temporal?
¿Hasta qué punto el trabajo fijo me impide arriesgarme?

Después hay que crear una brújula sobre las técnicas de búsqueda y selección de personal. Hay que convertirse en un profesional de la búsqueda de empleo. Estar siempre disponible por capacidad, competencias y deseos de aprovechar una oportunidad en el momento en que se presente. Para conseguirlo, hay que conocer las técnicas de reclutamiento y las distintas etapas de selección a las que las empresas someten a los candidatos. Y después… hay que pasar a la acción:

¿Candidatura o autocandidatura?
¿Elegir un trabajo o hacerse elegir por él?

Hoy en día es importante navegar por internet, participar en foros y blogs, y generar un sistema de networking, que te ofrecerá informaciones y contactos.

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Vía: El Econonomista

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Los líderes conectan con la gente

César Alonso Peña — Sat, 02 Jun 2007 21:40:00 +0000

Ya lo dijo Confucio en el 500 antes de Cristo:

Lo oí y lo olvidé.
Lo vi y lo entendí.
Lo hice y lo aprendí.

O como lo dice William Glasser en Life 2.0:

Aprendemos…

el 10%… de lo que leemos
el 20%… de lo que oímos
el 30%… de lo que vemos
el 50%… de lo que vemos y oímos
el 70%… de lo que discutimos con otros
el 80%… de lo que experimentamos personalmente
el 95%… de lo que enseñamos a otros.

Conseguir que nuestro mensaje llegue y cale en nuestro equipo es uno de los mayores desafíos del liderazgo. Las personas se sienten fuertemente comprometidas cuando conectan emocionalmente con el mensaje del líder. Tener conversaciones valiosas, compartir experiencias y enseñar, son los fundamentos para conectar emocionalmente con otros. Un nivel de comunicación débil lleva a la indiferencia emocional y a no comprometerse con la visión y los objetivos del líder. El buen líder pasa tiempo conversando y compartiendo experiencias con su equipo, usando sus destrezas para enseñar y guiar a otros.

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Las claves de la estrategia, según Porter

César Alonso Peña — Mon, 21 May 2007 19:44:00 +0000

Michael Porter, profesor de la Harvard Business School impartió hace unos días una charla en IESE. Aquí están los cinco requisitos de la estrategia que enunció:

Una propuesta de valor única. Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único “La empresa Enterprise Rent a Car. Nadie ha oído hablar de ella porque no cotiza en bolsa, pero es la más rentable de su sector en Estados Unidos, más que Hertz y Avis”, aclaró. “Lo es porque se centró en esos clientes que no viajan y que necesitan un coche de forma puntual, clientes de los que se olvidan sus competidores. Pusieron oficinas pequeñas en el centro de las ciudades, en urbanizaciones y con horarios fáciles para ese tipo de público. Y triunfaron.

Tener una cadena de valor distinta. “Son esas diferencias las que nos permiten hacer algo bueno”.

Las renuncias, qué tira y afloja están dispuestos a aceptar los directivos de una empresa para tener una buena estrategia. “Algunas veces hay que pagar mejor a los empleados para ofrecer algo distinto”, comentó Porter.

Elegir bien las ideas a copiar. “Al principio, Zara producía todo en Europa. Pero se dio cuenta de que no es tan sencillo y desde entonces subcontrata los artículos estándar”, comentó.

La continuidad. “Se puede ser brillante, pero si se está cambiando cada año, no sirve para nada. Las propuestas deben durar al menos cinco años. Dell lleva un montón de tiempo ofreciendo ordenadores a esos compradores que no quieren intermediarios de por medio y que prefieren diseñarlos a medida, según sus necesidades. Eso fue hace 25 años, y lo siguen haciendo”.

Otras “perlas” de Porter, fueron:

“Los directivos piensan que si tienen lo mejor, el éxito está asegurado. Pero… ¿es que alguien sabe cuál es el mejor coche? La respuesta variará dependiendo de quién responda, una mujer joven, una familia con muchos hijos… Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único”, apuntó.

¿Entonces qué es lo más importante en una empresa? Porter, aclaró que siete de cada diez directivos responderían que es dar valor al accionista. Y dio su opinión tajante al respecto: “Es absurdo vivir pendiente de la cotización bursátil, porque nunca refleja la realidad”.

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Vía: El Economista

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